Zwischen März 2020 und Mitte 2021 verlor die Hotelbranche fast 400.000 Arbeitsplätze. Property Improvement Plans (PIPs) wurden auf Eis gelegt. Investitionsbudgets wurden auf Null gesetzt. Einkaufsabteilungen, die jährlich Millionen Bestellungen platziert hatten, stellten ihre Anfragen einfach ein. Hotels, die Renovierungen für 2020 und 2021 geplant hatten, verschoben diese Zeitpläne auf unbestimmte Zeit, wodurch ein Auftragsstau entstand, der derzeit auf 12-15 Milliarden Dollar an aufgeschobenen Arbeiten geschätzt wird.
Das war einmal. Bis Ende 2022 hatte sich der RevPAR in Nord- und Südamerika auf 108 % des Niveaus von 2019 erholt. Die globale Hotelbau-Pipeline stieg auf ein Allzeithoch. Und die Einkaufsteams gaben wieder Geld aus – aber nicht mehr so wie früher.
Die Pandemie hat die Hotelbeschaffung nicht nur unterbrochen. Sie hat die Art und Weise, wie Hotels ihre Lieferketten beschaffen, bewerten und verwalten, dauerhaft verändert. Für Lieferanten, die verstehen, was sich geändert hat und warum, stellen die nächsten Jahre eine überdurchschnittliche Chance dar. Für diejenigen, die immer noch darauf warten, dass das alte Drehbuch zurückkehrt, wird dies nicht der Fall sein.
Was während COVID tatsächlich mit der Hotelbeschaffung geschah
Der Stillstand (März 2020 - Mitte 2021)
Die Auswirkungen waren unmittelbar und umfassend:
- Investitionsbudgets eingefroren. PIPs von Markengesellschaften verschoben, teilweise um 18-24 Monate.
- Betriebliche Einkäufe drastisch reduziert. Die Auslastung sank in vielen Märkten unter 20 %. Geöffnete Hotels reduzierten Bestellungen für Annehmlichkeiten, Wäsche und Zubehör auf das absolute Minimum.
- Lieferantenbeziehungen unterbrochen. Lieferanten, die von Hoteleinnahmen abhängig waren, sahen ihre Auftragsbücher einbrechen. Viele kleinere Hersteller gingen unter.
- Personalabbau. Die Einkaufsteams der Hotels wurden zusammen mit der gesamten Belegschaft reduziert. Die Personen, die Sie früher angerufen haben, waren nicht mehr da.
Die ungleichmäßige Erholung (Mitte 2021 - 2022)
Die Erholung erfolgte nicht auf einmal. Sie folgte einem klaren geografischen und segmentbezogenen Muster:
| Marktsegment | Zeitplan für die Erholung | RevPAR 2022 im Vergleich zu 2019 |
|---|---|---|
| US-Freizeitbereich (Resort, Anreise mit dem Auto) | Mitte 2021 | 120 %+ von 2019 |
| US-städtischer Geschäftsreiseverkehr | Ende 2021 - 2022 | 85-95 % von 2019 |
| Europa | H1 2022 | 97 % von 2019 |
| Asien-Pazifik | H2 2022 - 2023 | 68 % von 2019 |
| Gruppen-/Tagungssegment | 2022-2023 | Allmähliche Rückkehr |
Diese ungleichmäßige Erholung führte dazu, dass Lieferanten je nach Kundenstamm und geografischer Lage mit völlig unterschiedlichen Nachfragesignalen konfrontiert waren. Ein Lieferant, der an Resorts in Florida verkaufte, wurde Mitte 2021 mit Bestellungen überhäuft. Ein Lieferant, der an Business-Hotels in Manhattan verkaufte, wartete noch.
Die Budget-Realität
Die Hotels, die die Pandemie überlebt haben, taten dies, indem sie alles strichen, was nicht unbedingt notwendig war. Dies führte zu einer Kostendisziplin, die sich auch nach der Erholung der Einnahmen nicht vollständig gelockert hat. Die Denkweise bei der Beschaffung verlagerte sich von „Ausgaben nach Standard“ zu „jeder Dollar muss gerechtfertigt werden“.
In der Praxis bedeutet dies:
- Die Gesamtbetriebskosten sind wichtiger denn je
- Value Engineering – das Erreichen des Markenstandards zu einem niedrigeren Kostenpunkt – wird aktiv belohnt
- Längere Produktlebenszyklen werden häufigen Aktualisierungen vorgezogen
- Mehrzweckprodukte, die die Gesamtzahl der SKUs reduzieren, die ein Hotel verwalten muss, gewinnen an Bedeutung
Fünf strukturelle Veränderungen, die nicht mehr rückgängig gemacht werden
1. Die Diversifizierung der Lieferkette ist dauerhaft
Die Containerschifffahrtskrise – mit Kosten, die im Zeitraum 2021-2022 das 5- bis 6-fache des Niveaus vor der Pandemie betrugen – war ein einmaliges Ereignis. Die strategische Reaktion darauf ist jedoch von Dauer.
Bis 2023 gaben 57 % der Unternehmen an, dass Nearshoring ein Schlüsselelement ihrer Lieferkettenstrategie sei. In den USA planten 33 % der Unternehmen, bis 2025 Nearshoring zu betreiben. Die Nachfrage nach Audits und Inspektionen von US-amerikanischen Käufern in Mexiko stieg im dritten Quartal 2023 im Vergleich zum Vorjahr um 17 %. Vietnam verzeichnete weltweit den stärksten umsatzbezogenen Anstieg im Zusammenhang mit Reshoring.
Hotel-Einkaufsleiter werden nicht zu Single-Source-Lieferketten aus einem einzigen Land zurückkehren. Die Lektion war zu teuer. Sie bauen Lieferantennetzwerke mit eingebauter Redundanz auf – mehrere Lieferanten pro Kategorie, mehrere Produktionsstandorte und mehrere Logistikrouten.
Was dies für Sie bedeutet: Wenn Sie inländische oder Nearshore-Produktion, Dual-Sourcing-Fähigkeiten oder Lagerbestände anbieten können, die vor Störungen schützen, sind dies jetzt Unterscheidungsmerkmale, mit denen Sie in Ihrem Pitch werben sollten.
2. Die digitale Beschaffung hat die Akzeptanzschwelle überschritten
Die Pandemie zwang Hotels, aus der Not heraus digitale Tools einzusetzen. Diese Akzeptanz blieb bestehen und beschleunigte sich:
| Metrik | 2022 | 2024 |
|---|---|---|
| Hotel-Tech-Budget für neue Software | 23% | 69% |
| Hotels planen eine Erhöhung der IT-Ausgaben um mehr als 3 % | 78% (2023) | Fortgesetztes Wachstum |
| Hotels mit mindestens einem größeren Technologieprojekt | 81% | Nahezu flächendeckend |
| Wachstum im Bereich E-Beschaffung-Umsatz | 18 % im Jahresvergleich (über 1 Billion Dollar) | Anhaltend zweistelliges Wachstum |
Beschaffungsplattformen wie Avendra (über 2.000 geprüfte Lieferanten), Birch Street Systems und Fourth sind zu einem zentralen Bestandteil der Art und Weise geworden, wie Hotels Lieferanten entdecken, bewerten und bei ihnen bestellen. Wenn Sie nicht mit strukturierten Produktdaten, professionellen Bildern und aktuellen Preisen auf diesen Plattformen gelistet sind, sind Sie für einen wachsenden Teil des Marktes unsichtbar.
3. Der PIP-Auftragsbestand erzeugt eine mehrjährige Nachfragewelle
Dies ist die größte kurzfristige Chance für Hotellieferanten. Die aufgeschobenen PIPs im Wert von 12 bis 15 Milliarden Dollar können nicht unbegrenzt verschoben werden. Marken haben vertraglichen Einfluss auf Franchisenehmer, und die Qualitätskontrollen werden wieder aufgenommen.
Auch die Renovierungsrechnung ändert sich:
- Die Renovierungskosten sind allein von 2022 bis 2023 um 6,25 % gestiegen
- Die PIP-Kosten sind im Vergleich zum Niveau vor COVID um über 30 % gestiegen
- Die Renovierung von Gästezimmern kostet zwischen 8.000 und 25.000 Dollar pro Zimmer
- Einige Anbieter berichteten von Produktpreiserhöhungen von 90-300 %
Hotelbesitzer geben mehr pro Zimmer aus als geplant – und sie brauchen Lieferanten, die Qualitätsprodukte in großem Umfang ohne weitere Kostenüberraschungen liefern können.
Die Baupipeline verstärkt diese Nachfrage. Die globale Pipeline erreichte im 4. Quartal 2024 einen Rekordwert von 15.820 Projekten / 2,4 Millionen Zimmern, wobei die USA mit 6.378 Projekten einen Höchststand erreichten. Jede Neueröffnung eines Hotels benötigt ein komplettes FF&E-Paket, OS&E-Inventar und eine Technologieinstallation.Die globale Pipeline erreichte einen Rekordwert von 15.820 Projekten / 2,4 Millionen Zimmern
4. Die Belegschaft, die einkauft, hat sich verändert
Zwischen Februar 2020 und August 2022 gingen fast 400.000 Arbeitsplätze im Gastgewerbe verloren. Bis 2024 waren über 115.000 Stellen noch unbesetzt, und 79 % der Hoteliers berichteten über anhaltenden Personalmangel.
Das ist für Lieferanten wichtig, weil:
- Die Beschaffungsteams sind schlanker. Weniger Leute treffen mehr Entscheidungen, was bedeutet, dass sie Lieferanten schätzen, die den Prozess einfach machen – vollständige Dokumentation, reaktionsschnelle Kommunikation, keine Betreuung.
- Entscheidungsträger sind jünger. Ein Generationswechsel hat sich während der Pandemie beschleunigt. Diese Einkäufer sind Digital Natives, bevorzugen Self-Service-Recherche und bewerten Lieferanten online, bevor sie zum Telefon greifen.
- Automatisierung wird angenommen. Da 87 % der Hotelunternehmen angaben, dass neue Technologien entscheidend seien, nutzen die Beschaffungsteams AI-Tools, die automatisierte Angebotsauswertung und E-Beschaffung-Plattformen, um mit weniger Personal mehr zu erreichen.
Schluss mit der manuellen Hotelakquise. Die 12 AI-Agenten von InnLead.ai scannen nach Renovierungssignalen, identifizieren Beschaffungskontakte und vereinbaren automatisch Termine mit Hoteleinkäufern. Erhalten Sie frühzeitigen ZugangFrühzugang sichern
5. Nachhaltigkeit hat sich vom Marketing zur Beschaffung verlagert
Vor COVID war Nachhaltigkeit eine Übung zur Markenpositionierung. Nach COVID wurde sie zu einer Beschaffungsanforderung. Der Wandel wurde durch drei zusammenlaufende Kräfte vorangetrieben:
Regulatorischer Druck. Kaliforniens AB 1162 verbot kleine Plastikflaschen mit Pflegeprodukten in Hotels mit mehr als 50 Zimmern ab Januar 2023. Die EU verbietet einzeln verpackte Hotel-Annehmlichkeiten bis 2026. Dies sind keine freiwilligen Maßnahmen – es sind Mandate, die von den Lieferanten verlangen, Produkte neu zu formulieren und Verpackungen zu überdenken.Produkte neu formulieren und Verpackungen überdenken
Markenzusagen. Marriott hat sich bis 2050 zu Netto-Null verpflichtet (von SBTi verifiziert). Hilton hat sich verpflichtet, die Kohlenstoffemissionen bis 2030 um 75 % zu reduzieren. Diese Ziele wirken sich auf die Anforderungen an die Lieferanten aus – Marken fordern zunehmend Umwelterklärungen, Prozentsätze an recyceltem Material und Daten zum CO2-Fußabdruck von ihren Lieferanten an.
Gästenachfrage. Eine UNWTO-Umfrage aus dem Jahr 2023 ergab, dass 73 % der Touristen Hotels mit nachhaltigen Praktiken bevorzugen. Die Nachhaltigkeitszertifizierungen sind zwischen 2022 und 2023 um 20 % gestiegen, wobei es weltweit über 1.000 LEED-zertifizierte Hotels gibt.
Für Lieferanten bedeutet dies, dass die Nachhaltigkeitsdokumentation nicht mehr nur eine nette Ergänzung zu Ihrem Pitch ist – sie ist ein bewertetes Kriterium bei der Lieferantenbewertung.
Wo die Chancen am größten sind
Für neue Lieferanten
Der Silberstreif am Horizont der Pandemie für neue Marktteilnehmer ist, dass etablierte Lieferantenbeziehungen unterbrochen wurden. Hotels, die seit einem Jahrzehnt mit denselben Anbietern zusammenarbeiteten, stellten fest, dass diese Anbieter während der Krise nicht liefern konnten. Beschaffungsleiter pflegen nun aktiv sekundäre und tertiäre Lieferantenoptionen – was Möglichkeiten schafft, die es 2019 nicht gab.
Die besten Einstiegspunkte:
- Inländische und Nearshore-Fertigung – reduziertes Lieferkettenrisiko
- Digital-First-Präsenz – gelistet auf Beschaffungsplattformen mit strukturierten Produktdaten
- Nachhaltigkeitsnachweise – Zertifizierungen, die viele etablierte Lieferanten noch nicht haben
- Spezialisierte Nischenprodukte – Kategorien, die von den großen, in GPOs gelisteten Lieferanten unterversorgt sind
Für bestehende Lieferanten
Wenn Sie bereits an Hotels verkaufen, besteht die Möglichkeit zur Ausweitung des Marktanteils. Die Lieferanten, die während der Störung die Lieferfähigkeit aufrechterhalten haben, haben sich ein Vertrauen erworben, das sich mit der Erholung der Ausgaben in mehr Geschäft umwandelt.
Konzentrieren Sie sich verstärkt auf:
- Resilienz der Lieferkette als Verkaufsargument – dokumentieren Sie Ihre Redundanz, Lagerbestände und Lieferbilanz
- Technologieeinführung – bringen Sie Ihre Produkte auf digitale Plattformen und bauen Sie die Integration in Beschaffungssysteme aus
- Führungsrolle im Bereich Nachhaltigkeit – seien Sie der regulatorischen Entwicklung mit Zertifizierungen und Produktneuentwicklungen einen Schritt voraus
- Proaktives Account Management – Hotels mit schlankeren Beschaffungsteams benötigen Lieferanten, die Bedürfnisse antizipieren, anstatt auf Bestellungen zu warten
Nach Produktkategorie
| Kategorie | Opportunitätsniveau | Warum |
|---|---|---|
| FF&E (Mobiliar, Ausstattung, Equipment) | Sehr hoch | 12-15 Mrd. $ PIP-Auftragsbestand + Rekord-Baupipeline |
| Textilien (Bettwäsche, Handtücher, Badtextilien) | Hoch | Ersatzzyklen verzögert; Nachhaltigkeitsorientierte Neuformulierung |
| Annehmlichkeiten und Toilettenartikel | Hoch | Regulatorische Änderungen (AB 1162, EU 2026) erzwingen Produktumstellungen |
| Technologie (Smart Room, IoT) | Sehr hoch | 86 % der Betreiber führen In-Room-Technologien ein; Mobile Key Adoption bis 2025 über 70 % |
| Reinigungs- und Hygieneprodukte | Mittel bis hoch | Erhöhte Hygienestandards bestehen auch nach der Pandemie fort |
| Küchen- und Gastronomieausstattung | Moderat | Arbeitskräftemangel treibt Investitionen in die Automatisierung voran |
Ihre nächsten Schritte
- Bewerten Sie die Widerstandsfähigkeit Ihrer Lieferkette. Können Sie die Lieferung garantieren, wenn Ihr Hauptlieferant oder Ihre Versandroute unterbrochen wird? Wenn nicht, schaffen Sie jetzt Redundanz – es ist sowohl ein gutes Geschäft als auch ein Verkaufsargument.
- Werden Sie digital. Wenn Sie nicht auf mindestens einer großen Beschaffungsplattform mit strukturierten Produktdaten vertreten sind, machen Sie dies zu Ihrer obersten Priorität in diesem Quartal.
- Erfassen Sie den PIP-Auftragsbestand. Identifizieren Sie Hotels in Ihrem Zielmarkt, bei denen Renovierungen anstehen. Dies sind die umsatzstärksten und dringendsten Verkaufschancen, die derzeit verfügbar sind. (Zukünftige Beiträge in diesem Blog werden sich damit befassen, wie man Renovierungssignale erkennt – bleiben Sie dran.)
- Investieren Sie in Nachhaltigkeit. Holen Sie sich die Zertifizierungen, die Hotelketten zunehmend verlangen: GREENGUARD, FSC, OEKO-TEX oder was auch immer für Ihre Kategorie gilt. Tun Sie es jetzt, bevor es zur Grundvoraussetzung wird.
- Bauen Sie Ihre Kontaktdatenbank neu auf. Die Personen, die 2019 Kaufentscheidungen getroffen haben, sind möglicherweise nicht mehr in diesen Funktionen tätig. Aktualisieren Sie Ihre Kontakte, insbesondere bei Managementgesellschaften und den Beschaffungsteams der Ketten.
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Die Pandemie war ein Stresstest für die Hotel-Lieferkette, und viele Glieder dieser Kette sind gebrochen. Was stattdessen neu aufgebaut wird, ist digitaler, diversifizierter, nachhaltigkeitsbewusster und offener für neue Lieferanten als der Markt vor 2020 jemals war. Für Lieferanten, die bereit sind, von der Erholung zu profitieren, ist das Verständnis der Hotelrenovierungswelle und des PIP-Beschaffungszyklus von entscheidender Bedeutung. Die Lieferanten, die diesen Strukturwandel erkennen – und sich entsprechend positionieren – werden einen überproportionalen Anteil der Erholungsausgaben vereinnahmen. Diejenigen, die darauf warten, dass die alte Welt zurückkehrt, werden lange warten müssen.Hotelrenovierungswelle und PIP-Beschaffungszyklus
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