79% hotelarzy zgłosiło braki kadrowe w 2024 roku, a sprzątanie zostało uznane za najważniejszą potrzebę kadrową przez 50% respondentów. Wyobraź sobie, że jesteś osobą odpowiedzialną za pozyskiwanie każdego produktu używanego przez te niedofinansowane zespoły – ręczników, środków czystości, artykułów higienicznych, pościeli, mebli, technologii – a jednocześnie zarządzasz kosztami, realizujesz cele zrównoważonego rozwoju i masz do czynienia z dziesiątkami dostawców, którzy wszyscy chcą poświęcić ci godzinę swojego czasu.
Taka jest codzienna rzeczywistość kierownika ds. zakupów w hotelu. A jeśli chcesz im sprzedawać, musisz to zrozumieć.
Większość dostawców produktów hotelowych buduje swoją ofertę sprzedażową wokół cech własnego produktu. Dostawcy, którzy konsekwentnie wygrywają, budują swoją ofertę wokół tego, czego kupujący faktycznie potrzebuje, czego się obawia i na czym mu zależy. Aby uzyskać ogólny wgląd w to, jak działają zakupy, od cykli budżetowych po ocenę RFP, zacznij od naszego przewodnika po ścieżce zakupowej w hotelarstwie. Ten artykuł daje ci mapę po stronie kupującego.ścieżka zakupowa nabywcy w hotelarstwie
Kim jest kierownik ds. zakupów w hotelu?
Tytuł jest różny – Dyrektor ds. Zakupów, Kierownik ds. Zakupów, Wiceprezes ds. Łańcucha Dostaw, Dyrektor ds. Pozyskiwania – ale rola jest spójna: są to osoby (lub zespoły) odpowiedzialne za wybór dostawców, negocjowanie umów, zarządzanie relacjami z dostawcami i zapewnienie, że każdy obiekt w ich portfolio ma odpowiednie produkty, we właściwym czasie i po właściwym koszcie.
Gdzie znajdują się w organizacji:
- Pojedynczy obiekt: Często Dyrektor Generalny lub Dyrektor Operacyjny zajmuje się zakupami obok innych obowiązków. Obiekty z ponad 200 pokojami mogą mieć dedykowanego koordynatora ds. zakupów.
- Firma zarządzająca (10-100+ obiektów): Scentralizowany zespół ds. zakupów kierowany przez Wiceprezesa lub Dyrektora ds. Zakupów. Ustalają oni zatwierdzone listy dostawców, negocjują umowy obejmujące całe portfolio i zarządzają relacjami z GPO.
- Centrala marki (1000+ obiektów): Organizacja zakupowa z menedżerami kategorii dla FF&E, artykułów tekstylnych, artykułów higienicznych, technologii, żywności i napojów oraz materiałów eksploatacyjnych. Zespoły te ustalają standardy marki i zarządzają zatwierdzonymi listami dostawców, które dyktują zakupy w całym systemie franczyzowym.
Codzienne obowiązki: Co wypełnia ich kalendarz
Zrozumienie codziennego obciążenia pracą kierownika ds. zakupów wyjaśnia, dlaczego tak trudno się z nimi skontaktować i dlaczego cenią wydajność ponad wszystko inne.
Typowy tydzień obejmuje:
- Spotkania dotyczące zarządzania dostawcami (30-40% czasu): QBR z obecnymi dostawcami, rozwiązywanie problemów z dostawami, przeglądanie skarg dotyczących jakości od dyrektorów generalnych obiektów, negocjowanie korekt cen spowodowanych zmianami kosztów nakładów.
- Opracowywanie i ocena RFP (20-25% czasu): Pisanie specyfikacji, wydawanie RFP, ocenianie odpowiedzi, koordynowanie ocen próbek z zespołami operacyjnymi i sprzątającymi.
- Zarządzanie budżetem i raportowanie (15-20% czasu): Śledzenie wydatków w stosunku do budżetu, przygotowywanie raportów dotyczących zakupów dla właścicieli i zarządu, analizowanie odchyleń kosztów, prognozowanie przyszłych wydatków na podstawie harmonogramów PIP i harmonogramów renowacji.
- Zgodność i standardy (10-15% czasu): Zapewnienie, że wszystkie produkty spełniają standardy marki, certyfikaty bezpieczeństwa pożarowego, wymagania dotyczące zrównoważonego rozwoju i zgodność z przepisami (California AB 1162, przepisy UE dotyczące opakowań, wymagania ADA).
- Badanie rynku i poszukiwanie dostawców (5-10% czasu): Ocena nowych produktów i dostawców, uczestnictwo w targach, przeglądanie publikacji branżowych, ocena trendów rynkowych.
Kluczowy wniosek dla dostawców: To 5-10% przeznaczone na poszukiwanie dostawców to twoje okno. Wszystko inne w ich kalendarzu obejmuje zarządzanie istniejącymi zobowiązaniami. Jeśli twój kontakt nie wyjaśnia od razu, dlaczego warto poświęcić czas z pozostałych 90%, zostanie zignorowany.
KPI, według których są mierzeni
Kierownicy ds. zakupów w hotelach są oceniani na podstawie określonego zestawu wskaźników. Twoja oferta sprzedażowa musi odnosić się bezpośrednio do co najmniej dwóch lub trzech z nich:
- Oszczędności kosztów w porównaniu z budżetem. KPI numer jeden. Oczekuje się, że zespoły ds. zakupów zapewnią 3-8% rocznych oszczędności w porównaniu z wydatkami z poprzedniego roku lub w porównaniu z benchmarkami rynkowymi. Jeśli twój produkt umożliwia udokumentowane oszczędności, zacznij od liczby.
- Wskaźnik terminowości dostaw dostawcy. Cel: 95%+. Jedno spóźnienie z dostawą podczas renowacji (kiedy hotel traci przychody na każdym niesprzedanym pokoju) jest wydarzeniem zagrażającym karierze kierownika ds. zakupów, który wybrał tego dostawcę.
- Zgodność jakości produktu. Mierzona za pomocą ankiet satysfakcji na poziomie obiektu, danych dotyczących skarg gości i audytów standardów marki. Zero tolerancji dla produktów, które nie przejdą audytów marki.
- Wskaźniki zrównoważonego rozwoju. Coraz częściej formalny KPI: procent wydatków u dostawców z certyfikatem zrównoważonego rozwoju, redukcja odpadów wynikająca ze zmian w opakowaniach, ślad węglowy portfolio zakupów. Przy 20% wzroście liczby certyfikatów zrównoważonego rozwoju hoteli w latach 2022–2023, ten KPI szybko zyskuje na znaczeniu.
- Konsolidacja dostawców. Zmniejszenie liczby aktywnych dostawców przy jednoczesnym zachowaniu jakości usług. Więcej dostawców oznacza większe koszty zarządzania, więcej faktur, większe różnice w jakości. Zespoły ds. zakupów aktywnie konsolidują dostawców.
- Zgodność z umowami. Zapewnienie, że obiekty faktycznie kupują od zatwierdzonych dostawców, zamiast działać na własną rękę z lokalnymi dostawcami. W przypadku firm zarządzających ten wskaźnik zgodności bezpośrednio wpływa na negocjowane ceny wolumenowe.
- Szybkość cyklu zakupów. Jak szybko mogą przejść od zidentyfikowanej potrzeby do dostarczonego produktu. Na rynku, na którym koszty renowacji wzrosły o 6,25% w latach 2022–2023, częściowo z powodu opóźnień w łańcuchu dostaw, szybkość zakupów ma wpływ na wynik finansowy.
Kalendarz zakupów: Kiedy kupują kupujący
Zakupy w hotelach podlegają sezonowemu rytmowi napędzanemu cyklami budżetowymi, oknami renowacji i harmonogramami marki. Zrozumienie tego kalendarza determinuje, kiedy twój kontakt przynosi efekty.
Q4 (październik-grudzień): Sezon planowania budżetu
Zespoły ds. zakupów finalizują budżety na przyszły rok, przeglądają wyniki dostawców i identyfikują umowy, które wkrótce wygasają. Wtedy właśnie szukają nowych dostawców – ale nie są jeszcze gotowi do zakupu. Twój ruch: udostępnij informacje o produkcie, studia przypadków i przeglądy cen. Umieść się na ich liście rozważanych opcji przy podejmowaniu decyzji zakupowych w Q1.
Q1 (styczeń-marzec): Aktywacja nowego budżetu
Zatwierdzane są nowe budżety na rok obrotowy. PIP wydane w Q4 wchodzą w fazę aktywnych zakupów. Realizowane są odnowienia umów. Jest to okno zakupów o największej objętości dla większości kategorii hotelowych. Twój ruch: kontynuuj rozmowy z Q4 za pomocą konkretnych propozycji. Czas jest wszystkim – skontaktuj się zbyt późno, a budżet zostanie przeznaczony na innego dostawcę.
Q2 (kwiecień-czerwiec): Rozpoczyna się szczyt sezonu renowacji
Hotele na rynkach sezonowych (kurorty nadmorskie, obiekty narciarskie) przeprowadzają renowacje w okresie przejściowym. Sezon targowy (HD Expo w maju, HITEC w czerwcu) generuje aktywność związaną z poszukiwaniem dostawców. Twój ruch: weź udział w kluczowych targach, prezentuj nowe produkty i celuj w obiekty wchodzące w okna renowacji.
Q3 (lipiec-wrzesień): Przegląd śródroczny i zakończenie projektu
Przeprowadzane są śródroczne przeglądy budżetu. Projekty przekraczające budżet uruchamiają dodatkowe pozyskiwanie dostawców. Obiekty przygotowujące się do jesiennego i zimowego sezonu wysokiego kończą renowacje. Twój ruch: skontaktuj się z obiektami, w których terminy renowacji uległy przesunięciu (częste – według danych branżowych koszty renowacji wzrosły o 6,25% w latach 2022–2023, a opóźnienia się kumulują).
Średniej wielkości firma zarządzająca może współpracować z 50-100 aktywnymi dostawcami we wszystkich kategoriach zaopatrzenia. Każdy dostawca wymaga wdrożenia, monitorowania wydajności, rozwiązywania problemów i zarządzania umowami. Zespoły ds. zaopatrzenia są chronicznie niedostatecznie obsadzone w stosunku do liczby dostawców.
Co to oznacza dla Ciebie: Zaprezentuj się jako szansa na konsolidację, a nie kolejny dostawca do zarządzania. Jeśli możesz zastąpić dwóch lub trzech istniejących dostawców szerszą ofertą produktową, rozwiązujesz ich największy problem operacyjny.
Problem 2: Niejednolita jakość w różnych obiektach
Kiedy firma zarządzająca kupuje ręczniki dla 80 obiektów, ręcznik dostarczony do obiektu nr 80 musi być identyczny z ręcznikiem dostarczonym do obiektu nr 1. Różnice w jakości – inna gramatura, brak spójności kolorów, zmiany w opakowaniu bez powiadomienia – powodują chaos: skargi gości, naruszenia standardów marki i rozzłoszczeni dyrektorzy generalni dzwoniący do działu zaopatrzenia.
Co to oznacza dla Ciebie: Twoja historia kontroli jakości jest równie ważna, jak jakość Twojego produktu. Opisz szczegółowo swój proces kontroli jakości: testowanie partii, protokoły spójności partii, inspekcje stron trzecich i sposób postępowania z wykrywaniem wad przed wysyłką.
Problem 3: Długie i nieprzewidywalne czasy realizacji
Zakłócenia w łańcuchu dostaw w latach 2021-2022 – kiedy koszty kontenerów osiągnęły 5-6-krotność poziomu sprzed pandemii, a zatory w portach opóźniły dostawy o tygodnie – pozostawiły trwałe ślady. Kierownicy ds. zakupów zamawiają teraz za dużo i tworzą nadmierne zapasy, angażując kapitał obrotowy. Chcą dostawców, którzy mogą zobowiązać się do niezawodnych czasów realizacji i faktycznie ich dotrzymywać.
Co to oznacza dla Ciebie: Podawaj czasy realizacji, które możesz konsekwentnie dotrzymywać, a nie ambitne cele. 6-tygodniowy czas realizacji dotrzymany na czas jest wart o wiele więcej niż 4-tygodniowa obietnica z 30% wskaźnikiem niedotrzymania terminu.
Problem 4: Presja budżetowa PIP
PIP-y to zmora działów zaopatrzenia hoteli. Marka dyktuje, co musi zostać odnowione, harmonogram jest nie do negocjacji, a koszty dramatycznie wzrosły – remonty pokoi gościnnych kosztują teraz od 8 000 do 25 000 USD za pokój, a całkowite koszty PIP wzrosły o ponad 30% w porównaniu z poziomami sprzed COVID. Kierownicy ds. zaopatrzenia są uciskani między wymaganiami marki a ograniczeniami budżetowymi właścicieli.
Co to oznacza dla Ciebie: Jeśli możesz wykazać, w jaki sposób Twój produkt spełnia specyfikacje marki przy niższym całkowitym koszcie posiadania (dłuższa żywotność, mniejsza częstotliwość wymiany, zmniejszona konserwacja), bezpośrednio rozwiązujesz ich najbardziej stresujący scenariusz budżetowy. Dowiedz się dokładnie, jak hotele oceniają dostawców pod względem TCO i pięciu innych kryteriów, aby móc przedstawić swoją propozycję wartości w kategoriach używanych przez oceniających.jak hotele oceniają dostawców pod względem TCO i pięciu innych kryteriów
Problem 5: Zgodność ze zrównoważonym rozwojem bez zwiększania budżetu
Hotele wyznaczają ambitne cele w zakresie zrównoważonego rozwoju – Marriott neutralny pod względem emisji dwutlenku węgla do 2050 r., Hilton 75% redukcji emisji dwutlenku węgla do 2030 r. – ale budżety na zaopatrzenie nie rosną proporcjonalnie. Oczekuje się, że kierownicy ds. zakupów będą pozyskiwać produkty zrównoważone w tej samej lub niższej cenie, co konwencjonalne alternatywy.
Co to oznacza dla Ciebie: Nie pozycjonuj zrównoważonego rozwoju jako premii. Pozycjonuj go jako neutralną pod względem kosztów lub oszczędzającą koszty zmianę. Dozowniki zbiorcze, które zmniejszają koszt udogodnień na pokój, eliminując jednocześnie plastikowe butelki. Bielizna z recyklingu, która odpowiada konwencjonalnym cenom. Neutralne pod względem emisji dwutlenku węgla opakowania w cenie rynkowej. Spraw, aby zrównoważony rozwój był łatwy do kupienia, a nie drogi do uzasadnienia.
Co sprawia, że mówią „tak”
Przestań ręcznie ścigać hotele. 12 agentów AI InnLead.ai skanuje sygnały o remontach, identyfikuje kontakty w dziale zakupów i automatycznie umawia spotkania z kupcami hotelowymi. Uzyskaj wczesny dostępUzyskaj wczesny dostęp
Podczas rozmów z dyrektorami ds. zaopatrzenia w obiektach, od 50-pokojowych butików po firmy zarządzające 5000 obiektów, wyłaniają się spójne wzorce tego, co zasługuje na „tak”.
Niezawodność ponad innowacyjność
Kierownicy ds. zakupów nie chcą być pionierami. Chcą sprawdzonych produktów od niezawodnych dostawców. Innowacje są mile widziane, ale dopiero po ich zatwierdzeniu gdzie indziej. Skup się na danych dotyczących niezawodności i istniejących referencjach hotelowych, a nie na patentach i prototypach.
Dokumenty zgodności gotowe, zanim o nie zapytają
Dostawcy, którzy wygrywają, przesyłają certyfikaty bezpieczeństwa pożarowego, etykiety zrównoważonego rozwoju, arkusze zgodności ze specyfikacjami marki i dokumentację ubezpieczeniową proaktywnie – podczas pierwszej interakcji, zanim kupujący zapyta. To sygnalizuje profesjonalizm i oszczędza kupującemu czas. Nasz przewodnik zgodności ze standardami marki hotelowej zawiera listę dokładnego pakietu dokumentacji potrzebnego dla Marriott, Hilton, IHG i Accor.przewodnik zgodności ze standardami marek hotelowych
Wymagana lista kontrolna dokumentacji:
- Certyfikaty trudnopalności (Cal TB 117, BS 5852 lub równoważne)
- Certyfikaty zrównoważonego rozwoju (OEKO-TEX, GOTS, FSC, Green Seal)
- Arkusze specyfikacji produktu zgodne z formatami standardów marki
- Certyfikat ubezpieczenia (odpowiedzialność ogólna, odpowiedzialność za produkt)
- Referencje z porównywalnych obiektów
- Dokumentacja przejrzystości łańcucha dostaw (kraj pochodzenia, zakłady produkcyjne)
Szybkość reakcji jako wyróżnik
Na rynku, na którym kierownicy ds. zakupów hoteli zarządzają relacjami z 50-100 dostawcami, czas reakcji jest najprostszym wyróżnikiem. Dostawca, który odpowie na zapytanie dotyczące jakości w ciągu 2 godzin, zyskuje lojalność w porównaniu z dostawcą, któremu zajmuje to 2 dni. Ustal wyraźne standardy czasu reakcji: 4 godziny w przypadku pilnych problemów, 24 godziny w przypadku standardowych zapytań, 48 godzin w przypadku pytań związanych z RFP.
Jeden punkt kontaktowy
Kierownicy ds. zakupów nie znoszą przekazywania ich między przedstawicielami handlowymi, menedżerami ds. klienta i obsługą klienta. Dedykowany menedżer ds. klienta, który jest właścicielem relacji od początku do końca – od początkowej sprzedaży przez realizację, problemy z jakością i ponowne zamówienia – jest jedną z najcenniejszych rzeczy, jakie może zaoferować dostawca.
Przejrzyste ceny bez niespodzianek
Podaj swoją cenę. Uwzględnij wszystkie koszty (wysyłka, obsługa, instalacja, utylizacja). Wyjaśnij swoją roczną metodologię eskalacji. Nie ukrywaj opłat drobnym drukiem. Kierownicy ds. zakupów, którzy odkryją ukryte koszty po podpisaniu umowy, zakończą współpracę przy pierwszej nadarzającej się okazji.
Co sprawia, że mówią „nie”
To są zachowania, które przenoszą dostawcę ze statusu „oceniany” do statusu „odrzucony”. Niektóre są oczywiste; inne są zaskakująco powszechne.
Agresywna lub uporczywa sprzedaż na zimno
Zespoły ds. zaopatrzenia hoteli otrzymują dziesiątki ofert sprzedaży na zimno tygodniowo. Dostawcy, którzy dzwonią wielokrotnie bez dodawania wartości, wysyłają ogólne e-maile typu „tylko sprawdzam” lub pojawiają się w obiektach bez zapowiedzi, trafiają na czarną listę. Uporczywość bez znaczenia to spam.
Brakujące certyfikaty
Jeśli RFP wymaga określonych certyfikatów, a Ty składasz ofertę bez nich – lub co gorsza, twierdzisz, że je masz, a nie możesz przedstawić dokumentacji na żądanie – zostajesz natychmiast zdyskwalifikowany i jest mało prawdopodobne, że zostaniesz zaproszony do przyszłych ofert.
Słaba jakość próbek
Próbki to fizyczny wywiad. Próbka, która dociera uszkodzona, nie pasuje do arkusza specyfikacji lub wygląda inaczej niż fotografia produktu, mówi kupującemu dokładnie, czego może się spodziewać po zamówieniach produkcyjnych: problemów.
Niezdolność do skalowania
Kierownik ds. zakupów rozważający Cię do wdrożenia w 40 obiektach musi wiedzieć, że możesz sobie z tym poradzić. Jeśli Twoje moce produkcyjne, systemy inwentaryzacyjne lub infrastruktura logistyczna nie są w stanie obsłużyć tej ilości, powiedz o tym wcześnie. Zdobycie kontraktu i niepowodzenie w realizacji to koniec kariery – dla Ciebie i potencjalnie dla kupującego, który Cię wybrał.
Brak porównywalnych referencji
„Sprzedawaliśmy do restauracji i sklepów detalicznych” to nie jest referencja hotelowa. Zaopatrzenie hoteli jest specyficzne: standardy marki, zgodność z PIP, logistyka dla wielu obiektów, wpływ na wrażenia gości. Kupujący potrzebują referencji z hoteli o porównywalnej klasie, wielkości i przynależności do marki. Nasz przewodnik dotyczący zdobywania kontraktów na dostawy do hoteli poprzez wygrywanie odpowiedzi na RFP opisuje, jak zbudować i zaprezentować bibliotekę referencji, która pasuje do segmentu nieruchomości.zdobywanie kontraktów na dostawy dla hoteli poprzez wygrywanie zapytań ofertowych (RFP)
Nieelastyczność warunków
Standardowe warunki płatności to Net 30. Duże firmy zarządzające mogą wymagać Net 60 lub Net 90. Jeśli Twoja odpowiedź na każdy komercyjny punkt negocjacji brzmi: „nasze standardowe warunki są niepodlegające negocjacjom”, sygnalizujesz, że relacja będzie jednostronna.
Obietnice bez pokrycia dotyczące czasu realizacji
Podawanie agresywnych terminów realizacji, aby wygrać kontrakt, a następnie niedotrzymywanie ich w trakcie realizacji, to najszybsza droga do zerwania współpracy z dostawcą. Na rynku, na którym łańcuchy dostaw wciąż się normalizują – koszty kontenerów osiągnęły 5-6-krotność poziomów sprzed pandemii w latach 2021-2022, a ceny drewna wzrosły o 35% między 2022 a 2024 – kupujący są nastawieni na uczciwe terminy, a nie optymistyczne. Dostawca, który mówi „8 tygodni, niezawodnie”, zyskuje większe zaufanie niż ten, który mówi „4 tygodnie” i dostarcza w 10.
Jednostka decyzyjna: Kto jeszcze jest w pokoju
Kierownicy ds. zakupów rzadko podejmują decyzje samodzielnie. Zrozumienie pełnej jednostki decyzyjnej (DMU) pomaga proaktywnie reagować na obawy każdego interesariusza.
| Interesariusz | Ich główna obawa | Jak na nią odpowiedzieć |
|---|---|---|
| Kierownik ds. zakupów | Koszt, niezawodność, łatwość zarządzania dostawcami | Analiza TCO, dedykowany opiekun klienta, uproszczone zamawianie |
| Dyrektor Generalny | Wpływ na wrażenia gości, zakłócenia operacyjne | Dane dotyczące satysfakcji gości, harmonogram instalacji, szkolenie personelu |
| Dyrektor ds. Housekeepingu | Użyteczność produktu, wymagania dotyczące konserwacji | Instrukcje dotyczące pielęgnacji produktu, wyniki testów trwałości, próbka testowa |
| Dyrektor ds. Inżynierii | Wymagania dotyczące instalacji, konserwacja, zgodność z przepisami bezpieczeństwa | Specyfikacje techniczne, certyfikaty bezpieczeństwa pożarowego, instrukcje konserwacji |
| Zespół ds. Standardów Marki | Zgodność ze specyfikacją, spójność marki | Macierz zgodności, wyniki testów specyficzne dla marki |
| Właściciel/Zarządca Aktywów | Wpływ na CapEx/OpEx, ROI, wartość aktywów | Analiza finansowa, dane dotyczące żywotności produktu, warunki gwarancji |
| Firma Projektowa | Dopasowanie estetyczne, jakość materiału, dopasowanie kolorów | Fizyczne próbki, opcje wykończenia, możliwość dopasowania Pantone |
Zastosowanie taktyczne: Podczas przygotowywania oferty uwzględnij sekcję dla każdego interesariusza. Kierownik ds. zakupów czyta sekcje dotyczące cen i logistyki. Dyrektor generalny czyta sekcję dotyczącą wpływu na gości. Dyrektor ds. inżynierii czyta specyfikacje techniczne. Ułatw kierownikowi ds. zakupów dystrybucję odpowiednich sekcji do każdego interesariusza bez edycji Twojej oferty.
Priorytety według kategorii hotelu
To, co ma największe znaczenie, różni się znacznie w zależności od pozycji hotelu na rynku. Użyj tej tabeli, aby skalibrować swoją ofertę:
| Priorytet | Luksusowy / Wyższy segment Upscale | Średni segment / Hotele Select-Service | Ekonomiczny |
|---|---|---|---|
| Priorytet nr 1 | Wrażenia gości / wyróżnienie marki | Efektywność kosztowa / wartość | Najniższy koszt na zajęty pokój |
| Priorytet nr 2 | Estetyka projektu i ekskluzywność | Niezawodność i spójność | Minimalny próg jakości |
| Priorytet nr 3 | Narracja i certyfikaty dotyczące zrównoważonego rozwoju | Łatwość utrzymania | Prostota zakupów hurtowych |
| #4 Priorytet | Zgodność ze standardami marki | Zgodność z zasadami zrównoważonego rozwoju | Niezawodność dostaw |
| #5 Priorytet | Całkowity koszt posiadania (TCO) | Zgodność ze standardami marki | Podstawowa zgodność |
| Podejście sprzedażowe | Doradcze, oparte na projektowaniu, z dużą ilością próbek | Oparte na danych, skoncentrowane na TCO, efektywność | Oparte na cenie, rabaty ilościowe |
| Szybkość podejmowania decyzji | Powolny (6-18 miesięcy) | Umiarkowany (3-9 miesięcy) | Szybki (1-4 miesiące) |
| Kluczowy nabywca | Firma projektowa + dział zakupów marki | Dział zakupów firmy zarządzającej | Właściciel-operator lub dyrektor generalny |
Budowanie relacji: Poza pierwszą sprzedażą
Kierownicy ds. zakupów, którzy są zadowoleni z dostawcy, stają się wewnętrznymi orędownikami. Polecają Cię swoim kolegom w innych firmach zarządzających, wspominają o Tobie, gdy zmieniają pracę (a specjaliści ds. zakupów hotelowych często zmieniają pracę) i rozszerzają kategorie Twoich produktów w swoim portfolio.
Jak zdobyć status orędownika:
- Kwartalne przeglądy biznesowe (QBR). Przeglądaj wskaźniki wydajności, nadchodzące projekty i plan rozwoju produktu. Spraw, aby QBR był wartościowy dla kupującego, a nie tylko okazją sprzedażową dla Ciebie.
- Dzielenie się wiedzą o branży. Udostępniaj istotne dane rynkowe, aktualizacje przepisów lub raporty o trendach. Stań się zasobem, a nie tylko dostawcą.
- Proaktywne rozwiązywanie problemów. Jeśli odkryjesz problem z jakością, zanim zrobi to kupujący, natychmiast go o tym powiadom, przedstawiając plan naprawczy. Transparentność w trudnych sytuacjach buduje większe zaufanie niż doskonałe wyniki w dobrych sytuacjach.
- Prezentacje nowych produktów. Daj swoim najlepszym klientom pierwszy dostęp do nowych produktów, opcji niestandardowych receptur lub programów pilotażowych. Spraw, by poczuli się jak partner, a nie klient.
- Pamiętaj o szczegółach. Kierownik ds. zakupów w 200-pokojowym hotelu butikowym w Nashville wspomniał, że jego właściciel rozważa remont baru na dachu? Skontaktuj się z nim trzy miesiące później z odpowiednią rekomendacją produktu. Taki poziom uwagi jest rzadki i ceniony.
Podsumowanie
Kierownicy ds. zakupów w hotelach są przepracowani, zasypywani ofertami i niedofinansowani. Zarządzają dziesiątkami relacji z dostawcami, żonglują sprzecznymi priorytetami właścicieli, marek i operacji hotelowych, a ich wyniki mierzone są za pomocą wskaźników, które często są ze sobą sprzeczne (niższy koszt ORAZ wyższa jakość ORAZ bardziej zrównoważony rozwój).
Dostawcy, którzy konsekwentnie zdobywają ich biznes, to ci, którzy ułatwiają im pracę: niezawodne dostawy, stała jakość, gotowa dokumentacja zgodności, responsywna obsługa i przejrzyste ceny. Dostawcy, którzy przegrywają, to ci, którzy dodają złożoności: agresywne taktyki sprzedaży, brakujące certyfikaty, niespodzianki jakościowe, ukryte koszty i niedotrzymane obietnice.
Zrozum ich świat, rozwiązuj ich problemy i szanuj ich czas. Umowy same się pojawią. Jeśli potrzebujesz pomocy w identyfikacji właściwych kierowników ds. zakupów i dotarciu do nich we właściwym momencie ich cyklu zakupowego, zapoznaj się z usługami InnLead.ai.zapoznaj się z usługami InnLead.ai
Więcej na ten temat
Skorzystaj z tych powiązanych przewodników, aby kontynuować poruszanie się po tym samym wątku zaopatrzenia, sprzedaży lub badania rynku.
Pomiń ręczną pracę
12 agentów AI InnLead.ai znajduje hotele kupujące Twoje produkty, identyfikuje kontakty w dziale zaopatrzenia i rezerwuje spotkania – automatycznie.
Uzyskaj wczesny dostęp
